Budżetowanie od „dołu” czy od „góry”?

Strona główna/Blog/Zarządzanie/Budżetowanie od „dołu” czy od „góry”?

Budżetowanie od „dołu” czy od „góry”?

Zasadniczo rozróżnia się dwa skrajne modelowe rozwiązania dotyczące organizacji procesu budżetowania: budżetowanie odgórne (top-down) i budżetowanie oddolne (bottom-up). Zastosowanie któregoś z nich zależy od stopnia centralizacji decyzji w przedsiębiorstwie.

W budżetowaniu odgórnym plany sprzedaży (co należy sprzedać, komu, za ile itd.) oraz w dużej mierze również plany kosztów ustalane przez zarząd firmy. Następnie są one przekazywane niższym szczeblom, których jedynym zadaniem jest ich uszczegółowienie. Cele te nie podlegają negocjacji, zostają zatwierdzone już na wstępie przez zarząd. Takie rozwiązanie posiada zarówno zalety, jak i wady.

Zalety:

  • Skrócenie czasu budżetowania,
  • Większa zgodność strategii firmy z budżetem,
  • Lepsza koordynacja budżetów cząstkowych z budżetem głównym.

Wady:

  • Niższy poziom motywacji pracowników,
  • Niższy poziom efektywności pracowników,
  • Pogorszenie atmosfery pracy zespołowej,
  • Postrzeganie budżetu jako formy dyscypliny i karania,
  • Zmniejszenie akceptacji celów całej firmy.

Ten rodzaj budżetowania stosuje się w przedsiębiorstwach o mocno scentralizowanej władzy, której sprzyjają właściwe warunki, takie jak: mała zmienność otoczenia, słabo wykwalifikowani kierownicy, czy niski poziom konkurencji w branży.

Z kolei w alternatywnym budżetowaniu oddolnym postępowanie rozpoczyna się niższych szczeblach zarządczych. Tworzone tam budżety centrów są przedstawiane coraz wyższym przedstawicielom kierownictwa, gdzie zostają zatwierdzane i scalane w jeden budżet całej firmy. W tym przypadku podobnie mamy do czynienia z szeregiem wad i zalet.

Zalety:

  • Większa motywacja pracowników,
  • Większe zaangażowanie w realizację celów firmy,/li>
  • Bardziej realistyczny charakter budżetów,
  • Rozwijanie kompetencji kierownictwa,
  • Korzystanie z wiedzy całej organizacji.

Wady:

  • Wydłużony proces budżetowania,
  • Występowanie rozbieżności w celach głównych i cząstkowych,
  • Powstawanie zbyt mało wymagających budżetów,
  • Większe prawdopodobieństwo występowania błędów.

Przejawiająca się w takim sposobie budżetowania decentralizacja wymaga wysokich umiejętności dyrektorów, pozwala jednak na lepsze dostosowywanie się do zmian w otoczeniu i jest zwykle preferowana w dużych przedsiębiorstwach.

Często dobrym rozwiązaniem okazuje skorzystanie z obu przedstawianych wariantów, co zaowocuje tzw. budżetowaniem mieszanym. Krótko mówiąc, dochodzenie do ostatecznej wersji budżetu będzie się wtedy opierało się na procesie iteracyjnym. Inicjatywy budżetowania będą występować zarówno po stronie zarządu spółki jak i kierownictwa niższych szczebli. Charakterystyczne w tej sytuacji będzie pojawienie się licznych sprzężeń zwrotnych: konsultacji, negocjacji, uzgodnień czy nawet protestów. Wpłynie to pozytywnie na cały proces budżetowania i realizacji jego założeń.

2015-06-04T12:15:14+00:00 20 06 2008|Zarządzanie|