Według wielu opinii, trudno jest znaleźć wspólny obszar działania między controllingiem, a zarządzania zasobami ludzkimi. Dla wielu ekspertów obie te dziedziny są sobie obce i nie ma nic co by je łączyło. Zdecydowanie nie można się z tym zgodzić! Jednym z podstawowych obszarów wspólnego funkcjonowania obu tych obszarów jest ocenianie pracowników.
Należy przypomnieć, że dzieląc controlling funkcyjnie istnieje duży obszar nazywany controllingiem personalnym. Zgodnie ze znawcami tematyki controllingu, ten „personalny” w swych założeniach ma dwie podstawowe funkcje – informacyjną i sterującą! Czy to nie brzmi znajomo? Każda osoba, która kiedykolwiek brała udział w ocenie okresowej na pewno usłyszała, że jej celami są: zdobycie informacji zwrotnej o wynikach pracy ocenianego oraz wytyczenie ścieżki rozwoju dla pracownika (na podstawie wyników oceny). Te dwa postulaty w pełni się pokrywają ze sobą. Zatem funkcja informacyjna to zbieranie informacji zwrotnej, a funkcja sterowania to nic innego jak wyznaczanie ścieżki rozwoju dla pracownika. Dodatkowo w najnowszych publikacjach dotyczących controllingu można znaleźć artykuły bezpośrednio opisujące ocenę efektywności pracowników, jako element controllingu personalnego.
Sceptycy tego podejścia, w ramach ostatecznej obrony swoich racji mogą zapytać: gdzie umieścić oceny pracowników zgodnie z klasycznym podziałem na controlling operacyjny i strategiczny? Jest to nietrafiona polemika, która oczywiście ma na celu zasugerowanie, że w literaturze przedmiotu opisującej tematykę controllingu operacyjnego i strategicznego nie ma słowa o ocenach pracowników. Owszem trudno się doszukać w tych pozycjach naukowych słowa „ocena” w kontekście personelu. Natomiast z pomocą przychodzi nam sama treść tych książek. Gdzie można znaleźć ogólne stwierdzenia mówiące, że controlling operacyjny skupia się na sterowaniu bieżącymi celami organizacji. Jest to więc dokładnie odwzorowanie zarządzania przez cele. Nikomu nie trzeba przypominać, że jest to jedna z najpopularniejszych metod oceniania pracowników.
Z uwagi na powyższe można stwierdzić, że ocenianie efektywności pracowników za pomocą wskaźników, wyznaczanych celów i zadań itd. w pełni wpisuje się koncepcje controllingu. Natomiast ryzykownym może być stwierdzenie, że ocena kompetencji jest również domeną controllingu personalnego. Spróbujmy jednak się przyjrzeć się bliżej temu zagadnieniu. Wszyscy specjaliści z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, zgodnie stwierdzą że ocena kompetencji stanowi podstawę budowy SOOP’u (systemu ocen okresowych pracowników). Osobiście nie wyobrażam sobie (zgodnie ze wskazówkami guru zarządzania Jack Welch’a) oceniania, przykładowo dyrektora działu marketingu, tylko na podstawie jego wskaźników efektywnościowych bez uwzględnienia jego profilu kompetencyjnego. Ocenianie musi być kompleksowe! Dlatego jeżeli chcemy za pomocą ocen sterować bieżącymi celami organizacji musimy oceniać kompleksowo!
Na końcu należy zrozumieć tych, którzy nie zgadzają się z tym podejściem, które wpisuje SOOP w system controllingu. Dla wielu osób controlling jest, był i będzie formą zarządzania wyrosłą na bazie rachunkowości, która niewiele ma wspólnego z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Oczywiście patrzenie na controlling w tej perspektywie jest błędne. Controlling uległ ewolucji w (co najmniej) przeciągu ostatnich dwóch dekad i znacznie różni się od tego co było controllingiem 1962 r. kiedy to został opracowany katalog zadań controllera. Dziś tworząc taki katalog na pewno trzeba by było uwzględnić ocenianie pracowników.
Od 16 lat związany z wdrożeniami systemów informatycznych wspomagających zarządzanie. Specjalizuje się w rozwiązaniach klasy Business Intelligence i Workflow. Entuzjasta wykorzystania sztucznej inteligencji do wspierania procesów biznesowych. Prezes zarządu Archman oraz kanclerz Wyższej Szkoły Ekonomii i informatyki w Krakowie.
