Etapy rozwoju przedsiębiorstwa

Strona główna/Blog/Zarządzanie/Etapy rozwoju przedsiębiorstwa

Etapy rozwoju przedsiębiorstwa

W roku 1972 na łamach czasopisma Harvard Business Review ukazał się spektakularny artykuł L. Greinera, ówczesnego profesora Harvard Business School. Definiuje w nim 5 etapów rozwoju przedsiębiorstwa określając przy tym symptomy oraz przyczyny kryzysów, które przychodzą wraz ze schyłkiem każdego z nich.

Przez ponad 35 lat model Greinera stanowił inspirację do rozważań zarówno na gruncie naukowym jak i praktycznym. Umiejętność zdiagnozowania kryzysu pozwala na lepsze przygotowanie się na zmianę. Greiner stawia tezę, że kryzysy są nieuniknione, jednak sposób ich przezwyciężania może mieć charakter ewolucyjny lub rewolucyjny. Ewolucyjne podejście jest mniej ryzykowne, ale wymaga większej „precyzji” zarządzania. Należy stale analizować i usprawniać procesy zachodzące w przedsiębiorstwie tak w aspekcie ekonomicznym, jak i psychologicznym.

kryzys
W pierwszym etapie rozwoju firma jest dynamiczna i elastyczna. Założyciele są odpowiedzialni tak za wytwarzanie produktów lub usług, jak i za sprzedaż. Niskie wynagrodzenia oraz długie godziny pracy personelu są rekompensowane obietnicami posiadania udziałów czy perspektywą stanowisk kierowniczych w przyszłości. W małych firmach – co zauważają zwolennicy podejścia procesowego – klient zawsze stoi w centrum uwagi. Jego potrzeby są wysłuchiwane i znajdują bezpośrednie przełożenie na produkt lub usługę. Niestety, ten etap w pewnym momencie musi się skończyć. Pierwszy kryzys, z którym firmie przychodzi się zmierzyć wynika z upadku autorytetu przywódcy – założyciela. W firmie panuje zbyt duży chaos, pracownicy są przemęczeni i zniecierpliwieni niskimi zarobkami. Chęć zwiększania potencjału produkcyjnego i sprzedażowego zmusza do wprowadzania specjalizacji oraz dodatkowego zastrzyku kapitału. Wielu firmom nie udaje się przetrwać tego kryzysu. Statystyki mówią, że ok. 90 procent firm upada w pierwszych 3 latach działalności.

Firmy, którym udaje się przetrwać pierwszy kryzys wchodzą w etap rozwoju przez kierowanie, który charakteryzuje się m.in.:

  • Zatrudnieniem profesjonalnej kadry menedżerskiej,
  • Specjalizacją stanowisk (finanse, sprzedaż, produkcja),
  • Opanowaniem chaosu i wprowadzeniem minimum ładu korporacyjnego.

Warto zauważyć, że wszystkie te zabiegi wymagają znacznego dokapitalizowania organizacji. Tak ustawiona firma jest w stanie funkcjonować przez dłuższy okres. Rozwija się bardzo dynamicznie wykorzystując swoje, w dalszym ciągu, niewielkie rozmiary oraz korzystając ze specjalistycznej wiedzy personelu. Niestety, również i ten etap nie może trwać wiecznie. Kolejny kryzys ma swoje źródło w zbyt scentralizowanej strukturze władzy. Nawet najbardziej kompetentni menedżerowie nie są w stanie podejmować wyłącznie trafnych decyzji. Szczególnie jest to zauważalne w sytuacji, gdy firma zaczyna mieć rozproszoną strukturę (oddziały w różnych miastach). Z czasem pracownicy terenowi zaczynają się niecierpliwić faktem, że zarząd podejmuje nietrafne (ich zdaniem) decyzje.

Trzeci etap nosi miano rozwoju przez delegację, który charakteryzuje się miedzy innymi:

  • Większymi kompetencjami decyzyjnymi kierowników terenowych,
  • Systemami motywacji płacowej i pozapłacowej,
  • Ograniczeniem kompetencji decyzyjnych zarządu do spraw strategicznych,
  • Zaawansowanymi systemami raportowania dla potrzeb zarządu.

W teorii controllingu wyżej wymienione elementy są najbardziej pożądane. Delegacja uprawnień to najistotniejszy krok do wykorzystania potencjału drzemiącego w pracownikach. O ile we wcześniejszych fazach rozwoju bliskość decydentów i wykonawców decyzji (z reguły pracowali razem) dawała możliwości wspólnych konsultacji problemów, o tyle w sytuacji braku częstego kontaktu konieczne jest rozproszenie kompetencji decyzyjnych. Etap delegacji wyciąga to co najlepsze z poprzednich faz rozwoju. Organizacja nabiera na powrót elastyczności i dynamizmu. Większe kompetencje osób będących blisko problemów sprawiają, że decyzje są bardziej trafione. Kolejny kryzys, z którym firma musi się zmierzyć ma właśnie źródło w owej swobodzie działania. W pewnym momencie menedżerowie ośrodków, które przynoszą zyski dochodzą do wniosku, że centrala jest dla nich tylko balastem. Często decydują się oni na założenie własnych firm, które stają się konkurencją dla dotychczasowej organizacji. Aby uniknąć dalszego „rozpadania się” przedsiębiorstwa zarząd musi zintensyfikować działania kontrolne.

Kolejny etap to rozwój przez koordynację. Oto jego elementy charakterystyczne:

  • Wprowadzanie grup produktowych, które scalają oddziały i centralę. Są one traktowane jako centra inwestycyjne,
  • Wprowadzenie procedur szczegółowego planowania i raportowania realizacji planu,
  • Zatrudnienie dodatkowego personelu w centrali do kierowania kluczowymi projektami,
  • Skupienie w centrali niektórych kluczowych dla funkcjonowania oddziałów funkcji – np. przetwarzanie danych księgowych, sprzedażowych, produkcyjnych,
  • Wprowadzenie programów lojalnościowych: akcje pracownicze, udział w zysku globalnym, etc.

Ten etap rozwoju – w odróżnieniu od poprzednich – ma charakter defensywny. Firma broni się przed rozpadem wprowadzając mechanizmy koordynacyjne. Oprócz narzędzi kontrolnych typu szczegółowe planowanie, czy raportowanie pojawiają się kompletnie nowe rozwiązania organizacyjne – grupy produktowe. Celem strategicznym na tym etapie jest zbudowanie jedności w przedsiębiorstwie. Niestety dzieje się to kosztem utraty elastyczności i swobody działania menedżerów niższego szczebla. Stąd dosyć szybko przychodzi kolejny kryzys, którego objawy widać w zniechęceniu do stosowania rygorystycznych procedur i produkowania „ton” raportów na potrzeby centrali.

Ostatnim rozpoznanym przez Greinera etapem rozwoju przedsiębiorstwa jest wzrost przez współpracę.
Charakteryzują go następujące elementy:

  • Wprowadzenie pracy i odpowiedzialności grupowej,
  • Położenie nacisku na szybkość rozwiązywania problemów przez zespoły,
  • Znaczne ograniczenie liczby pracowników centrali oraz przesunięcie ich do roli doradców, a nie kierowników,
  • Osłabienie więzi podległościowych wynikających ze standardowej struktury organizacyjnej na rzecz współpracy międzywydziałowej,
  • Wsparcie informatyczne procesów technologicznych i biznesowych celem lepszej komunikacji wewnątrz zespołów jak również pomiędzy zespołami,
  • Nakierowanie systemów wynagrodzeń na wyniki grupy operacyjnej, a nie indywidualnych jednostek,
  • Zintensyfikowanie programów szkoleniowych.

Na tym etapie rozwoju widać wyraźny powrót do elastyczności, która dominowała w etapie 3 (wzrost przez delegację). Tym razem jest to forma ulepszona o elementy psychologiczne i instytucjonalne. Szefem pracownika staje się zespół. Jeżeli będzie on nieużyteczny, to zespół go zwolni. Ta brutalna, zdawać by się mogło, rzeczywistość jest największym odkryciem współczesnej psychologii biznesu. Człowiek sam siebie jest w stanie zawieźć, ale dla dobra wspólnoty, z którą się identyfikuje zrobi wszystko. Oprócz pracy zespołowej duży nacisk jest położony na odpowiednie zadania instytucjonalne: programy szkoleniowe, centra doradcze. Ich beneficjentami bezpośrednimi są jednostki, natomiast pośrednimi – zespoły, w których te jednostki pracują. Warto podkreślić, że rozluźnienie więzi wynikających ze struktury organizacyjnej może powodować powstanie chaosu. Aby go kontrolować również zespoły muszą się posługiwać odpowiednimi procedurami działania.

Autor: Marcin Kowalski

2017-04-11T09:00:10+00:00 09 09 2008|Zarządzanie|